領導人在工作要求上，保持有原則性的彈性；在與部屬相處上，保持有距離的親密。能展現這樣矛盾行為的領導人，部屬有較好的工作績效、較多的適應性行為，並能主動助人。
（編按：如何找到符合「人性化」與「制度化」之間的均衡點，是每個領導者的學習重要功課）
成為最佳矛盾領導人
世界愈多變、愈複雜、愈不定、愈模糊，就有愈多衝突和兩難的現象存在，而矛盾（paradox）的概念能讓我們理解模擬兩可、無法解釋及不合理的當代世界，也可以化解二元對立的線性思考問題，例如，黑白、善惡、男女、明暗、美醜、優劣、是非、主客、快慢、多少等。二元對立的思考，建基於結構主義和既定的成見。對立的事物，必然會產生某一方支配或超越另一方的情形。二元對抗下，形成權威主義、非黑即白的思想，杜威（Dewey）曾說：「人類習慣二元對立思考，這使我們深信非彼即此，因此在兩極之間沒有其他可能性。」然而在多變、複雜、不定、模糊的環境中，二元對立的思考模式將限制組織的彈性、靈活性、多元性和創新性。
矛盾的英文 paradox 一詞，來自希臘語 paradoxos，意思是「未預料到的」、「奇怪的」，漢語辭典則把矛盾定義為表面上同一命題或推理中隱含著兩個對立的結論，而這兩個結論都能自圓其說。所以，矛盾有二元對立並存、兩全其美、兩者兼顧的意思，亦有「似非而是」的意涵。即是用普通常識看上去不合理，但其實是正確或是有可能的，例如「我只知道一件事，就是我什麼都不知道」、「為了仁慈我必須殘忍」、「除了誘惑我什麼都能抗拒」、「最好的防守就是攻擊」、「少即是多」、「這是最好的時代，也是最壞的時代」、「無為而無不為」、「大巧若拙」、「唯一不變的就是變」等等，如同心理學家榮格（Jung）所說「矛盾無所不在，只有透過它才能真正了解世界萬物。」
在企業中二元對立並存的矛盾情形比比皆是，例如有研究指出，有效的家長式領導人必須既仁慈又權威；也有研究發現，領導人在管理決策上，採用集權式的授權；在工作要求上，保持有原則性的彈性；在與部屬相處上，保持有距離的親密。能展現這樣矛盾行為的領導人，他的部屬有較好的工作績效、較多的適應性行為和主動助人行為，因為當主管能兼顧互相衝突的目標，會凸顯一組矛盾元素存在的必要性，他們不再只是線性思考。部屬透過對於這些矛盾行為的觀察學習，比較容易培養矛盾的心態，他們比較不會顧此失彼，比較能抓到對立面觀點，或解決方案的洞見或精髓，進而融合對立雙方的優點，甚至超越而產生新的洞見，這是一種二元對立並存的力量，猶如美國小說家費茲傑羅（Fitzgerald）所說：「一流的智慧就是，在同一時間內同時持有兩個對立思想的能力，但腦筋仍能保持正常運作。」
領導人在人員管理上的矛盾領導
領導人在人員管理上，採用二元對立架構或矛盾架構，在本質上會有很大的不同，「二元對立與矛盾思維架構的特徵」這個表，是從內容、參考架構、隱含的目標與邏輯、二元對立的緊張關係處理等幾個面向進行比較，說明如下。
競爭與合作矛盾的領導
二元對立的緊張關係：由於組織中資源有限，組織成員必須高度合作比較容易成功；但在另一方面，也由於組織資源總是有限，為了分配到更多資源，組織成員又可能發生高度競爭以求生存，這就形成了組織成員競爭與合作二元對立的「敵我」緊張關係。
二者擇一的風險：二者擇一的第一個風險就是組織成員或部門，會在合作與衝突兩者間搖擺不定，可能從高度合作擺盪到高度競爭，當組織所有成員只有合作沒有競爭時，很容易發生懶散，甚至集體合謀偷懶的情形，反之，如果所有成員只有競爭沒有合作的情形，組織將無法產生綜效。此外，所有組織成員無論處於競爭或合作單一的情境，由於過於同質往往都很難有多元性和有價值的討論。
另外一種二者擇一的風險是，競爭與合作在個人間或部門間可能形成一種不健康的平衡，換句話說，組織中有些個體或部門採取合作的態度，而另外有些個體或部門採取競爭的態度，這種失衡的平衡，將產生對抗，而使組織失靈，這種癱瘓情形將永無止境地惡性循環下去。
整體而言，在競爭與合作間二者擇一，往往造成時間和資源的浪費，也很難產出有價值的解決方案，容易造成組織懶散或內耗，甚至破壞公司的價值觀。
二者兼顧的矛盾領導：華為創始人任正非曾總結，自己創辦的企業永遠都會是「狼文化」：企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。狼富團隊合作的意識常被提起，但卻又因為狼的攻擊性強，而會讓人產生狼會相互攻擊、互不相讓的錯誤刻板印象。許多行為生態學的觀察與研究發現，狼有分明的階級意識，但重視集體行動，也尊重個體獨特性，例如像在狼嚎的時候，個體的獨特性就被充分凸顯。
曾在電視頻道中看到一個有趣的動物實驗，目的是想了解野狼還是家犬會分享食物給同伴？兩隻飢餓的狗同時從鐵欄外衝進等距的食盤，體型且年紀大的那隻狗獨自吃完食物，體型稍小的狗卻趴縮在一旁，等大狗全部吃完離開後，才叼著空盤子到角落舔舐。另一個場景是，兩匹地位不同的狼同時衝向食盤，牠們一起分享食物，大口吞食。上述實驗重複多次，結果都是一樣，實驗的結果跟一般人的刻板印象大相逕庭。
狼文化下，華為尊重個體價值卻又要求集體奮鬥，每位員工有個人充分發揮才能的機會，但同時也被高度要求必須團隊合作，因此每位員工都可謂是一匹能夠群策群力而又驍勇善戰的「孤狼」，這就是競合（coopetition）的矛盾文化。
另外有三家公司也屬「狼性」領導的典範，例如備受敬重的京都陶瓷創辦人稻盛和夫強調「志向」與「大義」兩者要取得平衡，志向指的是個人目標，大義則指的是組織中共生的事物。當每個員工各自為了實現個人目標，就會引發過度的競爭而使公司盛極而衰，除了競爭還需要合作，公司才能持盈保泰，領導人要有「志向」去競爭，但也必須同時有「大義」的格局。美商戈爾（Gore）公司創辦人戈爾（Gore）是另一位強調合作式衝突（collaborative conflict）的領導人，他的領導方式，對於創意的產生特別重要，因為合作式的衝突聚焦在「事情」而不是「人」身上，因為認知上的「意見之爭」是建設性的，而情緒上的「意氣之爭」則是破壞性的，戈爾的矛盾領導風格使戈爾公司成為全球最具創新精神的公司之一。自2013年微軟取消讓員工過度競爭的強迫分配考核制度之後，微軟這幾年致力於公司文化和領導價值的變革，從過去強調個人表現，到現今的兼顧「獨善其身與互利共存」，每位領導人及員工除了要竭盡所能達成個人任務之外，還必須展現「如何向他人學習、如何讓別人更好」的合作行為。
華為、京都陶瓷、戈爾、微軟都有競合的矛盾文化，這些公司的領導人都是善於在競爭與合作間，取得動態平衡的「狼性」領導人。
前方與後方矛盾的領導
二元對立的緊張關係：前方領導是指領導人運用職權要求部屬亦步亦趨地追隨，打造個人舞台，獨享鎂光燈；而後方領導則是領導人退居幕後，願意「慷慨分享權力」給部屬，提供舞台給他們並願意和他們共享鎂光燈。獨占個人舞台的前方領導人往往不願意退居幕後，讓部屬有發揮的機會，而願意「慷慨分享權力」的後方領導人也通常給人過於溫和、缺乏魄力的印象，因此，主管在前方亦或後方領導潛藏著的二元對立的緊張關係。
二者擇一的風險：以領頭羊和牧羊人分別作為前方和後方領導的比喻，一位領導人總是扮演領頭羊的角色，雖然可以帶頭衝鋒陷陣，但組織中的優異人才，因為主管始終在前方領導，沒有讓他們有發揮的舞台時，將無法激發他們的潛力，因此這些人才往往不願意追隨。然而總是在後方領導的主管，則容易讓部屬感覺群龍無首，有問題和紛爭發生時，則容易讓他們感到無所適從，後方領導的溫和特性，可能被視為是優柔寡斷的領導人。
二者兼顧的矛盾領導：南非前總統曼德拉說「領導人就像是牧人，他待在羊群後面，讓最機靈聰敏的羊走在前頭，其他的羊則尾隨在後，羊群始終不曾察覺到，一路上都是後方的牧人在引導牠們。」曼德拉是具有領導魅力的政治領袖，他選擇從後方領導，但在他認為適當的時候，也會由前方領導。從後方領導，是一種領導的創新模式，在人才濟濟的組織中，組織必須創造一個能讓傑出人才努力參與的環境。在那個環境中，每個有領導才能的人都有機會在某個時點上帶頭領導，如此就能善用團隊成員集體的才能，因此這種組織就更有可能變得靈活敏捷。在創新的領域或情境，除了前方領導之外，特別需要後方領導的文化和領導風格，像樂高（Lego）公司便將前方領導（lead the way）以及退居幕後（recede in the background），以中國的陰陽概念來比喻，要求每一位經理人都必須陰陽調和，依各種不同情境，時而前方領導，時而退居幕後，兩者交互使用，領導人必須有前方與後方領導的動態平衡素質。
傳統在前方的領導方式，意味著權力是以領導人自我為中心，而現今創新的後方領導方式，權力卻是以追隨者為中心，領導人會給予部屬展現領導力的空間和機會。在精英人才管理的時代，領導人必須是一位精於調和自我和他人權力關係的人，必須是一位在後方領導的牧羊人。
在精英人才管理的時代，領導人必須是一位精於調和自我和他人權力關係的人。
犀利與謙遜矛盾的領導
二元對立的緊張關係：犀利聰慧的領導人通透事務，常常一針見血，能洞察一切，往往切中要害，因此這樣的領導人容易恃才傲物、自以為是。而謙遜的領導人謙抑自處而不誇耀，態度敬慎而不自大，虛懷若谷。犀利的領導人往往不能謙沖為懷、上善若水，而謙遜的領導人則往往無法果敢無畏，所以犀利與謙遜領導間存在著二元對立的緊張關係。
二者擇一的風險：犀利的領導人往往自信過頭、自以為是，相信自己能辦妥所有事情，因此往往心高氣傲、目空一切，與追隨者或同事常處於緊張的關係。而過於收斂鋒芒的自謙領導人，則會讓人有懦弱無能、缺乏自信的印象，因此上司可能不敢委以大任，而下屬則可能違逆犯上。
二者兼顧的矛盾領導：山姆．沃爾頓（Sam Walton）是零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）的創辦人，他是典型的矛盾領導人，他雄心萬丈、精明能幹，卻示人以弱，他巧妙地宣揚沃爾瑪是弱者的觀念，沒有重要分量的印想，他曾說：「你愈成功，引起的猜忌愈大，如果你變得非常成功，你會突然之間變成人民公敵。」沃爾瑪第三任的執行長，哈洛德．李史考特（Harold Lee Scott）如同山姆．沃爾頓也是一位矛盾領導人，在2002年任內登上全世界營業額最大企業的執行長寶座，當時每個星期全球有超過一億人進入他掌管的沃爾瑪賣場，他是當時最重要、權勢最大，最有影響力的執行長之一，但矛盾的是，他卻是一位謙虛低調、察納雅言的人。他因掌控物流和存貨的傑出表現而被拔擢為執行長，這也是沃爾瑪能成為零售業翹楚的關鍵因素，但在公開場合談論公司的致勝因素時，他只提「顧客服務和天天平價」，而他在公司內部主持會議以及和部屬溝通時，他的領導氣質深深吸引人，他聲音柔和卻充滿權威，態度謙遜卻充滿自信。
跟沃爾瑪兩位執行長一樣，Google員工需要具備的最重要特徵之一就是：謙遜的聰明人（intellectual humility），也就是員工既要才智過人又要虛懷若谷，既要能滔滔雄辯也要能兼聽納諫。樂高（Lego）公司則要求每一位經理人都必須對自我的能力和特質保持自信，但同時也必須對他人謙沖為懷。Google和樂高兩家公司對於人才的標準，都與老子的思想不謀而合，老子認為優秀的領導人必須為人正直而不孤僻傲慢、處事銳利而不刺割他人、為人直率而不肆意放縱、地位榮顯而不耀武揚威。
《君王論》一書中，馬基維里認為一位傑出的領袖，必須具備兩種動物的特性：機巧如狐，勇猛如獅，因為勇猛的獅子容易掉入敵人的陷阱，而機巧的狐狸無法力敵兇悍的敵人，所以馬基維里認為優秀的領導人必須是一頭機巧的獅子。延伸這樣的洞見，我認為現代的領導人，必須是一頭謙遜的獅子。
控制與自主矛盾的領導
二元對立緊張關係：控制是管理最基本的要素之一，領導人對組織的投入、流程和產出進行循環性的監控，要求部屬確實執行任務，是確保組織有效運作的必要手段。然而組織整體結構和作業流程不像機械一般一成不變，有效控制雖可確保生產或服務的一致性，有助於效率的提升，卻往往扼殺了彈性與靈活性。而員工自主可讓員工有較大的決策權，針對問題就近隨機應變，因此可以讓組織更具彈性、靈活性和創新性，然而員工自主又可能會破壞組織的紀律和制度，因此控制與自主彼此間存在著二元對立的緊張關係。
二者擇一的風險：領導人過度的控制或讓員工自主，都會影響組織的績效。高度控制下，不允許任何錯誤的發生，但適度容錯的文化和領導方式，反而是組織創新必要的元素。因此過度的控制，往往會扼殺員工的創意和組織的創新。相反地，領導人過度強調員工的自主性、差異性和彈性，員工或部門的決策便不易整合，秩序和紀律便不易維持，組織整體戰力因此會被削弱。
二者兼顧的矛盾領導：美商戈爾公司給予員工高度的自由，員工自主是公司最核心的文化，但卻又不會放任員工脫軌或懶散，員工必須接受嚴謹、詳實的同儕考核。管理控制的機制在戈爾公司不是靠階層組織，而是靠極為扁平的網狀（lattice）組織。這種組織的特徵包括每個人都是網狀組織的一個連結點、沒有明確的指揮系統、員工對團隊而不是上司負責、人與人之間大量溝通、領導人往往透過追隨者的追隨而自然而然產生等等。這樣的組織就是一個隨機應變、高度彈性、高度創新的公司。在創辦人戈爾的領導哲學上，「沒有控制就是最好的控制」。
另一個控制與自主兼顧的例子是全食超市（Whole Food），該公司創辦人約翰．麥凱（John Mackey）創建了一個「自由與責任」兩者兼顧的企業文化和管理機制，在前線的團隊成員可以決定進貨的項目、店內促銷活動、有權投票決定是否雇用某位新進員工。但這個自主權有高度的責任加以節制，明確的責任劃分，以及透明的績效和薪資，讓員工的自主性不致產生混亂。麥凱說：「我們不需要從總部下達太多規定，因為有太多自我監督的機制。同儕壓力可以取代官僚系統，同儕壓力也可以激勵在官僚系統下缺乏的員工忠誠度。」
豐田汽車（Toyota）是另一個將控制與自主取得動態平衡的公司。不像前兩家公司，豐田汽車有層層節制的階層組織，不過豐田和前兩家公司同樣有高效能的自我管理團隊。雖然它有層層節制的組織，但給員工很大的自由度，讓組織缺乏彈性的限制給抵消掉了，例如員工能夠自在地表達不同的看法，或提出改善組織運作不善的建言，而不用擔心被主管秋後算帳。豐田的持續改善制度，就是控制與自主兩者取得動態平衡最好的範例，豐田汽車是一家善於催化衝突觀點，驅動矛盾管理的公司。
戈爾、全食超市和豐田汽車都巧妙地在管理控制與員工自主間取得動態平衡。矛盾領導人既能在行為與結果上掌握控制權，同時也能在過程中給予追隨者適當的自我決定權，例如領導人會對重大議題下決策，但會將較小的工作事項交由追隨者決定等。傑出的矛盾領導人既開明又專斷，既民主又獨裁，是一位開明專制者。
面對無常和矛盾的環境，身為組織的領導人必須要「與矛盾共舞」。
培養二元並存的矛盾領導力
面對無常和矛盾的環境，不明確、含糊、曖昧是最主要的特徵，身為組織的領導人必須先具備矛盾的心態，也就是要「與矛盾共舞」，例如養成同時有兩個互相對立的想法並存在在心中的習慣，再如了解能同時將衝突對立的觀點納入分析，將有助於有效解決問題等。
其次，要養成「整體觀」和「整合觀」的思維。整體觀是如何從整體全貌而看到個別元素，即是設法把「一」變成「二」，例如能將整體「領導」的圖像，區分成前方領導以及後方領導二種方式；而整合觀則是如何從個別元素而看到整體全貌，即是設法把「二」變成「一」，例如能把前方領導與後方領導兩者結合起來，截長補短地互補起來，構成一個整體「領導」的圖像。然而無論是從「一」變成「二」的思維，或者從「二」變成「一」的思維，都必須著重在「一」而不是「二」，也就是應著重在全局（矛盾）的思維而不是局部（二元）的思維。
【文章出處】
《哈佛商業評論》
〈成為最佳矛盾領導人〉
2019-01-31
網址：
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0008639.html
作者：林文政
【作者簡介】
林文政，中央大學人力資源管理研究所副教授。
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